酒店餐饮业基本财务处理与分析

餐饮业分析报告--中国饭店业市场壁垒研究20世纪90年代中后期的中国饭店管理研究领域的显著特征之一是，在继续关注对客服务、产品创新、市场营销和人力资源等微观层面的理论与实践问题的同时，研究者开始侧重产业结构、竞争格局、企业集团和行业管理等中宏观层面的相关选题，并涌现出了一批开创性的研究成果（杜江、戴斌，1999；戴斌1998；张辉2000；魏小安、刘赵平、张树民，1999；王坚，1998；邹统纤、吴正平，1998；等等）。

这些研究成果的出现一方面直接回应了中国饭店业的战略管理和宏观调控的现实需求，另一方面也体现了理论研究的创新精神，更好地满足了旅游管理专业教育，特别是研究教育的需要。但是由于与第二产业管理研究相比的传统缺位，以及研究人员本身的成长过程中的局限，已有的研究成果在命题的体系化何理论的抽象性等方面还存在进一步创新空间。

本文的主要目标有两个，一是在理论上为中国饭店业中、宏观层次的研究提供一种产业组织经济学的视角和初步的研究范围。二是为中国管理实践，特别是饭店战略管理提供有针对性的理论背景。

一、关于市场壁垒的基本概念 1.从贸易壁垒到市场壁垒 壁垒一词常见于国际贸易理论与实践领域。规范性的贸易壁垒（trade barriers）是以自由贸易为参照系，指各国为阻止和限制外国商品进口所设置的各种障碍。

其目的在于维持本国商品在国内商场上的占有率，减少进口，减少外汇支出，以使该国的国际收支平衡。贸易壁垒的主要手段有关税壁垒和非关税壁垒（胡代光、高洪业，1996）。

后来的研究发现，贸易壁垒不仅仅存在国际贸易领域，国内贸易也同样存在由于地方保护、技术标准、商业惯例和地域文化等因素而导致的壁垒。具体到一个国家的某一个某一个市场来说，也存在着各种各样显性的和隐性的市场壁垒。

初期的市场壁垒研究主要集中于市场进入领域。实际上由于厂商总是在特定时空以及相应市场环境和制度环境下运作的，所以厂商进入到在位、再到发展或退出市场的整个过程，都会遇到以完全竞争市场结构为参照系的市场壁垒。

我们把所有对投资主体自由地进入或退出某一市场、对在位厂商的经营管理过程障碍或者在其成长发展的过程中起抑制作用的因素都称为市场壁垒（market barriers）。这些因素主要包括发育不完善的生产要素市场、不完全竞争的市场结构、宏观调控与微观管制的制度环境以及文化差异与冲突。

上述因素在构成市场壁垒时的隐蔽性和和长期性依次增强。 2.中国饭店业市场届定 正如在判断微软是否垄断时必须届定其产品所在市场范围一样，本项研究也是以对中国饭店业的市场届定为前提的。

因为只有提供相同或相似产品的厂商才会集约而成特定的供给市场。这一点对研究由市场结构与在位厂商行为而来的市场壁垒来说尤为重要。

中国饭店业的第一市场层为旅游饭店业（tourist hotel industry），即根据GB/T14308-1997评定的星级、预备星级、未评星级的旅游涉外饭店。根据国家旅游局的统计报告，1999年这一市场的规模为5782座饭店，764,797间客房，其中一、二、三、四、五星级和未评星级的企业数量分别为64、176、1085、1610、313和2534座。

第二市场层为住宿接待业（hospitality industry），即所有以商业利益为目的向公众——主要是旅游者提供住宿服务的企业和相关机构。当然，所 有隶属于第一层市场圈的组成部分。

1999年的这一市场的规模约为20万家。 第三市场层在第二层的基础上加上写字楼、公寓等物业市场。

这一市场层也可以称之为广义住宿业（accommodation industry）。 上述市场层依次扩大。

我们也可以从消费需求的角度对饭店业的市场层次做类似的划分。由于本文以供给厂商为研究视角，我们把饭店业的市场范围定位于第二市场层，即住宿接待业。

3.中国饭店业市场壁垒分类 从市场壁垒的形成来源看，中国饭店业的市场壁垒主要有技术性/生产要素壁垒、结构性/在位厂商行为壁垒、制度性/政府行为壁垒和文化/社会行为壁垒。此外，可能还存在消费性/旅游者行为所导致的市场容量壁垒，但是本项研究是以市场至少可以容纳一家以上厂商为前提的，所以本文对此不做重点考察。

（1）技术性/生产要素壁垒是指饭店企业在进入退出市场以及在位期间，妨碍其自由地从要素市场获取或放弃资金、技术、设备、人力资源等生产要素的障碍。比如资金市场上的信用制度缺位、所有制与企业规模歧视、经营过程中的资产沉淀所导致的退出成本过高等，都会构成饭店企业在市场上的技术性壁垒。

（2）除生产要素壁垒以外，饭店市场上的在位厂商也可能对某一特定的饭店企业的经营管理实施自觉或不自觉的遏制战略。我们把由此导致的市场壁垒称之为结构性或在位厂商行为壁垒。

由市场结构造成的不自觉的市场壁垒主要源于四个因素。第一是规模经济。

如果一个国家和地区在一定时期的饭店市场的深度和广度是特定的，那么市场上只能维持一定数量的企业的生存。如果新进入的企业可能导致较低的收益预期，那么潜在的竞争者就可能放弃自己的进入战略，或者退出这一市场。

第二是绝对成本优势。在位厂商可以相对较低。

餐饮方面的财务报表分析怎么做

店财务管理的成败，很大程度上依赖于财务人员的分析能力。

做好财务分析，不仅是财务部门的基本职责，更是为酒店管理者提供经营决策的有力保障。但在实际的酒店财务管理活动中，能够有效进行财务系统性分析的并不多，主要原因是存在财务分析上的理解偏差和误区，不能使财务分析工作发挥积极作用。

第一，只进行表内数字的分析，忽略表外现象的分析。酒店财务管理是一项十分细致的工作，需要对酒店经营中的方方面面进行业务流程的梳理。

但由于存在“跑、冒、滴、漏”现象，在业务 管理制度的制定中稍有疏漏，就必然会影响到酒店会计核算的质量。为了保障会计业务的有序性，必然要求与业务流程的规范化相匹配。

因此，在进行财务分析时，仅限于报表本身的数字对比分析是远远不够的。还应当就收入、成本、费用等方面与同行业的先进指标相比较，才能够全面反映酒店经营的成果。

第二，惯用常规性分析，没有突破和创新。一家酒店本月的毛利率明显偏低，仅从成本节约的角度考虑是远远不够的。

产生的原因很可能是因为本月的时令菜品因季节转换涨价，而不进行原材料的采购分析，就难以得出全面的财务分析资料，缓解日常时令菜品采购的矛盾。 第三，分析停留在纸面上，而不能落实到行动中来。

酒店财务分析是基于报表数字的归纳、总结和对比，并从中发现异常财务指标，从而发现日常经营和管理中的漏洞。 但是不是存在分析中所提到的问题和漏洞，原因可能是多方面的，也是极为复杂的。

将财务分析到的现象和问题，利用专题会或部门会议的方式进行安排和落实，是非常重要的。 第四，财务人员自行解决分析后的问题，缺乏与业务部门的沟通和联络。

目前酒店财务管理的体制和模式均是采取对酒店一把手负责的形式，这本身并无可非议。 但从日常的经营管理出发，对于财务分析中提到的改进措施和方法，需要相关业务部门的支持和帮助，而财务人员向有关业务岗位和部门提供其所需的财务分析专项资料，显得非常迫切和必要。

第五，财务分析仅供内部参考，而将外部单位排斥在外。一家运作规范的酒店，其财务分析不仅是财务部门的常规工作，更是税务、财政、工商等部门为酒店提供相应扶持政策的主要依据。

但一般酒店的做法是将实际经营中遇到的困境，内部环境分析的相当透彻，而对外则一概不提。因此，对于可以进行减免税收，延缓纳税等优惠措施只能是擦肩而过。

第六，分析中报喜不报忧，美化财务分析的内容。酒店财务分析的宗旨是为日常的经营管理服务，总结先进的管理经验是必要的，但更多的是要分析改进成本管理，提高酒店经济效益方面的内容。

第七，分析只做口头的描述，而不做文字分析材料，更不建立财务分析资料文档。酒店财务分析内容多而繁杂，对酒店经营中每个环节做出客观的分析和评价，并非易事。

这就需要财务人员除了口头的汇报之外，还应建立酒店的财务分析材料，以备查阅。从而避免财务分析流于形式。

第八，财务分析局限于年度分析，而缺乏日常的系统性分析。尽管财务分析的基础有赖于年度财务报表。

但对于日常经营活动中涉及到的成本分析表、原材料采购表、现金收支表、营业状况表、菜品定价表等也有必要按月、按季进行分析，以便动态的跟踪酒店经营的变化。 第九，只分析结果，而不顾过程。

酒店财务分析过程是一个指标不断分离过程。只有将总的财务指标进行细化分解，才能知道其潜在的风险和问题。

如酒店的总成本指标下降了，但究竟是哪一种成本下降了，可能一种成本在总成本下降中反而上升了，都要进行细分才能发现，而不能为此而得到笼统的成本下降的结论。 第十，只懂分析，而不懂管理，使分析空洞无物。

一项财务指标是不是健康，不仅要参考同行业的经营状况，还需结合酒店自身的经营情况做出合理的制定。某些在同行业中先进的指标体系，对于酒店来讲可能就行不通。

因此，想试图通过先进财务分析软件或模板的形式达到实现财务分析的目的，也是有失偏颇的。

宾馆酒店财务报表分析

一般核算业务及流程：

1、采购商品

借：库存商品

贷：库存现金 \\/ 银行存款 \\/ 应付账款

2、收到销售款

借：库存现金

贷：主营业务收入

3、计提本月工资

借：销售费用

贷：应付职工薪酬—工资

其他应付款—社保

应交税费—应交个人所得税

4、结转售出成本

借：主营业务成本

贷：库存商品

5、计提营业税等

借：主营业务税金及附加

贷：应交税费—应交营业税

应交税费—应交城建税

其他应交款—应交教育费附加

6、结转本月收入

借：主营业务收入

贷：本年利润

7、结转成本、费用

借：本年利润

贷：主营业务成本

主营业务税金及附加

管理费用

销售费用

财务费用

根据上述分录和总账科目余额，就可编制会计报表了。

酒店财务分析如何写好

个人看法

1将收入和成本按其构成归类，并与上年度和同行业其他企业进行对比，找出差异分析原因。（此处可以提出措施、意见，也可以最后说明）

2对收入和成本产生重大影响的事项单独列示，并分析其产生原因。

3综合前述，总结利润上升或下降的原因。

4提出整改意见。

注意偶然事项和不可抗事项对收入和成本以及利润的影响，这个要单独说明并重分析中排除。

顺便说一下，任何分析报告都要有必要的资料支撑，那个谁也说过，没有调查就没有发言权。

报告的详略要根据你手头现有的资料来决定，资料的收集要根据企业大小决定，注意成本效益原则。

酒店财务账务处理工作流程是怎样的呢

1、每日营业收入传票的编制 编制收入传票的依据是每日销售总结报告表和试算平衡表。

收入凭证的编制方法是： 借：应收账款——客账 应收账款——街账——明细 应收账款——团队 银行存款 贷：营业收入 应付账款—电话费 2、街账、客账分配表统计 街账、客账包含外单位宴会挂账、员工私人账、优惠卡及应回而未回账单等内容，收入核数员每天要填写街账、客账统计表，进行分配。 及时准备将费用记录到每一账户中。

作到日清月结，为月末填写街账、客账汇总表做准备。 3、客人清算应收款后账务处理 客人接到宾馆催款通知后，规定在30天之内向宾馆结算应收账款。

当客人付款时，宾馆应开正式收据呈交客人，作为结算凭证。收入核数员便根据客人付款内容及金额，每天进行账务处理：在编制记账凭证前，首先查明该公司账号、账项参考号码及付款内容，并填写在每日现金收入记录表中。

4、超60天应收款挂账催款 根据月结应收款对账单记录及账项，分析报告内容。对凡是超60天以上应收款挂账客户，进行再次催款，催款前首先了解尚未付款的账项具体内容，并将情况向财务经理汇报。

由财务经理签发催款信，连同缴款通知副本寄给客人；对客人提出的问题要及时给予答复，协商解决办法，为尽快清算应收账款排除障碍。 5、负责将编制的记账凭证输入财务电脑系统。

以上就是酒店的相关流程。

请问你知道关于酒店营销财务分析方面方面的事吗

经济型酒店财务管理的成败，很大程度上依赖于财务人员的分析能力。

做好财务分析，不仅是财务部门的基本职责，更是为经济型酒店管理者提供经营决策的有力保障。但在实际的经济型酒店财务管理活动中，存在财务分析上的理解偏差和误区，不能使财务分析工作发挥积极作用。

第一，只进行表内数字的分析，忽略表外现象的分析 经济型酒店财务管理是一项十分细致的工作，需要对经济型酒店经营中的方方面面进行业务流程的梳理。但由于存在“跑、冒、滴、漏”现象，在业务 管理制度的制定中稍有疏漏，就必然会影响到经济型酒店会计核算的质量。

为了保障会计业务的有序性，必然要求与业务流程的规范化相匹配。因此，在进行财务分析时，仅限于报表本身的数字对比分析是远远不够的。

还应当就收入、成本、费用等方面与同行业的先进指标相比较，才能够全面反映经济型酒店经营的成果。 第二，惯用常规性分析，没有突破和创新 一家经济型酒店本月的毛利率明显偏低，仅从成本节约的角度考虑是远远不够的。

产生的原因很可能是因为本月的时令菜品因季节转换涨价，而不进行原材料的采购分析，就难以得出全面的财务分析资料，缓解日常时令菜品采购的矛盾。 第三，分析停留在纸面上，而不能落实到行动中来 经济型酒店财务分析是基于报表数字的归纳、总结和对比，并从中发现异常财务指标，从而发现日常经营和管理中的漏洞。

但是不是存在分析中所提到的问题和漏洞，原因可能是多方面的，也是极为复杂的。将财务分析到的现象和问题，利用专题会或部门会议的方式进行安排和落实，是非常重要的。

第四，财务人员自行解决分析后的问题，缺乏与业务部门的沟通和联络 目前经济型酒店财务管理的体制和模式均是采取对经济型酒店一把手负责的形式，这本身并无可非议。但从日常的经营管理出发，对于财务分析中提到的改进措施和方法，需要相关业务部门的支持和帮助，而财务人员向有关业务岗位和部门提供其所需的财务分析专项资料，显得非常迫切和必要。

第五，财务分析仅供内部参考，而将外部单位排斥在外 一家运作规范的经济型酒店，其财务分析不仅是财务部门的常规工作，更是税务、财政、工商等部门为经济型酒店提供相应扶持政策的主要依据。但一般经济型酒店的做法是将实际经营中遇到的困境，内部环境分析的相当透彻，而对外则一概不提。

因此，对于可以进行减免税收，延缓纳税等优惠措施只能是擦肩而过。 经济型酒店财务管理的成败，很大程度上依赖于财务人员的分析能力。

做好财务分析，不仅是财务部门的基本职责，更是为经济型酒店管理者提供经营决策的有力保障。 第六，分析中报喜不报忧，美化财务分析的内容 经济型酒店财务分析的宗旨是为日常的经营管理服务，总结先进的管理经验是必要的，但更多的是要分析改进成本管理，提高经济型酒店经济效益方面的内容。

第七，分析只做口头的描述，而不做文字分析材料，更不建立财务分析资料文档 经济型酒店财务分析内容多而繁杂，对经济型酒店经营中每个环节做出客观的分析和评价，并非易事。这就需要财务人员除了口头的汇报之外，还应建立经济型酒店的财务分析材料，以备查阅。

从而避免财务分析流于形式。 第八，财务分析局限于年度分析，而缺乏日常的系统性分析 尽管财务分析的基础有赖于年度财务报表。

但对于日常经营活动中涉及到的成本分析表、原材料采购表、现金收支表、营业状况表、菜品定价表等也有必要按月、按季进行分析，以便动态的跟踪经济型酒店经营的变化。 第九，只分析结果，而不顾过程 经济型酒店财务分析过程是一个指标不断分离过程。

只有将总的财务指标进行细化分解，才能知道其潜在的风险和问题。如经济型酒店的总成本指标下降了，但究竟是哪一种成本下降了，可能一种成本在总成本下降中反而上升了，都要进行细分才能发现，而不能为此而得到笼统的成本下降的结论。

第十，只懂分析，而不懂管理，使分析空洞无物 一项财务指标是不是健康，不仅要参考同行业的经营状况，还需结合经济型酒店自身的经营情况做出合理的制定。某些在同行业中先进的指标体系，对于经济型酒店来讲可能就行不通。

因此，想试图通过先进财务分析软件或模板的形式达到实现财务分析的目的，也是有失偏颇的。

酒店的财务成本管理是怎样的

一、什么是企业：以盈利为目的的经济组织 正是因为企业是盈利为目的，所以企业从成立的那一天起，就面临着激烈的市场竞争，始终处于生存、倒闭、发展、萎缩的矛盾之中，企业管理的首要任务是生存，只有生存才能获利，企业管理的目标“生存、发展、获利”（过程和一个人一样） 企业生存的基础是市场，要占领市场就必须要有独特的经营方式，不断创新，以优质的服务占领市场，同时在合理的前提下不断降低成本，减少支出，提高企业竞争能力。

二、企业成立的过程（选型） （1）筹资（2）投资（3）资金运作即经营活动（4）资金分配 （一）筹资：筹措资金。 （二）投资：预测、法例、预算、控制、分析。

例：餐饮业：朝阳产生、品牌优势、成功的管理经验、本土化（入乡随俗） （三）资金运作（生产经营，钱—物—钱） （四）资金分配（利润分配） 三、财务在企业经营中的作用 财务的两大技能（核算、监督） （一）核算：就是利用专业的，科学的，计算方法，为企业作好经营分析。 （二）通过核算，提供分析，监督财产完状况及作用状况。

四、成本管理 （1）为什么要加强企业成本管理，成本管理是企业竞争能力的表现，是增加利润的根本途径，其抵御内外压力，求得生存的保障，是企业发展的基础。 （2）成本的概念，成本一词被人们广泛使用，即使在同一领域中，同一个企业同一个人身上成本的概念，都是在不断变化的，例：后厨主管，厅面的主管，单店的经理，昆明公司经理（火、中）、整休，云贵公司，所以要定义成本，首先要定义收入，成本配比原则的情况下，成本的概念都正确。

（3）成本的特征： （一）资源的耗费 （二）是以货币计算的耗费 （三）是特定对点的耗费 （四）是正常经营活动的耗费 （4）成本管理是企业管理者在满足客户需要的前提下，在控制成本与降低成本的过程中所系取的一切手段，目的是以最低的成本达到预先规定的质量、数量与其他要求。 （5）成本管理的目的可分为降低、控制两种。

（一）控制是指在核定指标下的管理 （二）降低、务析会因，系取措施，合理降低。 （6）控制系统的组成 （一）组织系统 （二）信息系统 （三）考核 （四）奖励 （7）成本控制原则 （一）经济原则：指推行成本控制而发生的成本，不应超过因缺少控制而丧失的经济利益。

（二）因地制宜：控制系统要适合企业自身的特点，不可照搬。 （三）会员参加：任何成本都是人的某种作出的结果，只能由参与或者有权干预治功的人来控制，不能指望局外人来控制，任何成本控制方法，其本质就是要设法影响执行作业的人，让他们自发地进行自我控制，所以每一位员工都负有成本责任成本控制是全体员工的共同任务，只有通过全体员工的共同努力才能完成。

成本控制对员工的要求：具有控制成本的愿望和控制成本的意识，养成节约成本的习惯，关心成本控制的结果，理解成本控制的意义，有效控制成本的关键是调动员工的积极性，主观能动性。 每个人都不希望别人来控制自己，大家在领取奖金时总春风得意，笑容满面，似乎忘记了奖金的产生过程，这其中有多少辛酸苦辩，有多少矛盾产生，没有想起奖金是在监督下完成的，严格控制不是一件令人愉快的事，不论是主管经理、员工都是如此，但控制在任何时候都是必须的。

（8）成本控制要注意如下几个问题： （一）有客观、准确、适用的控制标准。 （二）鼓励参与制定标准 （三）让员工了解企业的困难和实际情况 （四）建立适当的奖励措施 （五）冷静地处理成本超支和过失 在分析成本不利差异时，应寻求解决为准，而不是找“罪犯”。

五、领导推动原则 成本控制对企业领导的要求是： （1）重视并全力支持成本控制 （2）具有完成成本目标的决心、信心 （3）具有实事求是的精神 （4）以身作则 六、成本降低 （1）成本降低与成本控制的区别 （一）控制以完成限额为目标，降低则以最小化为目标 （二）控制仅限于有指标的项目，降低则指全部 （三）控制是在执行过程中努力实现目标，降低则包括，预处、决策、调整 （四）控制文称绝对控制，降低，称相对控制 （2）降低的原则 （一）以顾客为中心 （二）科学分析生产过程 （三）主要目标是降低单位成本 （四）靠自身力量、降低成本、不能从顾客 （五）要持续降低 （3）降低的主要途径 （一）开发新产品，改变成本结构 （二）采用新的设备、工艺、材料 （三）开展成本管理 （四）改进员工的思想意识，提高技术水平 七、成本分类 （一）按经济性质分为：材料、动力、工资、折旧、税金等 （二）按用途分：生产成本、销售成本、管理成本。 （三）按成本习性分为：固定成本、变动成本、半变动成本 注：固定成本：房租，要采取合理的措施，降低单位固定成本，可以降低。

变动成本：水、电、汽要尽量合理降低。 半变动成本：工资，要适量运用，以期达到最佳平衡。

以上是我对于这个问题的解答，希望能够帮到大家。