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是的,5月30日在北京港澳中心瑞士酒店办的,参会的都是来自国内财务集团公司的高管和财务人员,影响力不小。

财务共享服务中心的缺点

财务共享服务中心缺点: 财务人员脱离业务,可能沦为辅助岗位。

财务人员不再与公司的销售人员直接接触,面对的仅仅是一堆冰冷的数字,这些数字往往无法确切表达公司目前所面临的各项财务状况,财务分析师也无法将销售业绩的感性情况表达出来。

急速增加的差旅费。

一般建立财务共享中心的企业往往面临高额的差旅费,而最初创立财务共享中心的美国及欧洲公司拥有大量廉价航空公司,一二百美元的航空机票相对于数千美元的人工成本来说是非常便宜的,所以往往选择财务共享中心模式。

臃肿的总部机关造成机关作风。

设置财务共享中心的企业往往仅仅“共享”而不“服务”。

例如将各分支机构原本的财务人员编制抽调为总部机关的编制,而不是相应的增加财务共享服务中心的编制。

同时,由于大量人员集中在机关,造成服务意识淡漠,机关作风严重。

人工成本不降反升。

一方面中国存在东西部地区收入差距极大的事实。

而一般大中型企业总部均设在北京、上海等发达城市,同时财务共享服务中心也设在这些城市。

这些发达城市人工成本极高,员工通过财务共享服务中心的模式达到降低50%人员的目标却因为这些区域人工成本200%于西部城市反而增加了人工成本。

另一方面中国目前人工成本相对于其他成本来说仍然很低,财务共享中心的一台普通影印机往往够原财务人员一年的薪水。

信息管理与信息系统成本的极大提高。

为了满足财务共享中心的需要,必须指派专人负责设计财务共享中心的信息管理模式及提升信息系统管理功能,这些花费都非常巨大,甚至给企业造成严重的负担,更有甚者因为盲目推崇昂贵的国外大型信息系统而导致破产的企业。

巨大的税务风险及税务机会成本。

一方面财务人员不再直接接触子公司及分支机构所在地税务局,对税务风险的敏感性极大的降低。

同时,为了满足税务人员的约谈、询问、审计等工作而疲于奔命。

另一方面由于税务人员与公司财务人员的沟通不畅,导致各项税收优惠政策申请的困难程度不断加大,使得企业失去大量税收优惠机会成本。

财务共享服务中心员工有可能沦为弱势群体,人员流动率大幅度提高。

财务共享服务中心员工是否沦为弱势群体取决于集团对财务共享服务中心的定位。

在一些企业中财务共享服务中心被定为与与原财务部同一级别机构,则不会沦为弱势群体;而在另一部分企业被定位为原财务部下属机构,则很可能沦为弱势群体,造成财务共享服务中心员工离职率较高。

财务共享服务中心往往是求职者的“离职陷阱”,应聘者进入该中心即意味着需要在较短的时间内离职。

建立共享服务既是机遇也是挑战,任 何新生事物都面临巨大的挑战,财务共享服务也不例外。

财务共享是基于提高工 作效率及成本效益两方面考虑而实施的,要成功地实施共享服务,如下因素非常 关键: 实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变, 这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。

共享服务在技术上要有统一的系统支持。

企业的财务信息系统是实现财 务共享服务的基础和保障, 因此,系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的 第一步。

统一的 ERP 系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。

建立一个好 的平台很重要,需要有一个统一的 IT 标准和一个流程标准,这样整合可以更快。

财务共享服务中心作为一个独立的运营实体,需要有一个非常好的商业 模型,即使是内部的一个事业部门,也需要一个内部结算体系。

因此,共享服务中 心需要向服务对象提供一个能为他们所接受的低成本服务,同时又需要在低成本 之上建立合理的价格体系。

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财务共享服务中心的技术

财务共享服务中心模式虽然具有许多优势,但这种模式并不适合于所有的企业,其有效运行需要强大的信息系统、管理模式和员工素质作为技术支撑。

第一,信息系统支撑。

财务共享服务中心模式下,远程财务流程需要建立强大的网络系统,需要强大的企业信息系统作为IT平台。

IT技术的发展,特别是“企业资源规划系统”(ERP System)的出现,推动了“财务共享服务”概念在企业界的实践和推广。

利用ERP系统和其他信息技术“,财务共享服务”模式可以跨越地理距离的障碍,向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务。

在财务共享服务模式下,只有通过IT平台来强化内部控制、降低风险、提高效率,才能实现“协同商务、集中管理”。

所以必须建立一个财务共享服务的IT信息平台,让分子公司把数据导入系统,做到事前提示、事中控制、事后评价;可以在平台上建立财务模板,尽可能取消人工作业,让业务数据自动生成有用的财务信息;可以运用系统标准执行减少偏差及各业务单元可能的暗箱操作,降低各种隐含风险;可以通过设置让系统自动提示例外和预警;可以利用系统的开放性建立各数据共享接口和平台,满足各方不同需求;可以通过系统定期生成不同会计准则要求的报表及特殊报表等。

在满足信息化的环境下,财务人员可以更好地使财务直接用于支持战略决策的增值分析,为公司战略发展提供及时正确的导向,根据市场快速调整业务策略、经营战术等。

所以共享服务的模式是在信息技术支持下的管理变革,只有利用现代的IT技术,才能使企业集团的财务共享服务真正落到实处。

第二,管理模式变革。

财务共享服务模式,不是财务部门发起的,而是随着企业、集团公司的管理变革而产生的。

当企业规模扩大、业务类型和管理层级不断增加时,企业分子公司的多套财务机构会使企业财务人员与管理费用快速膨胀、财务流程效率降低、重复设备投资规模加大、内控风险上升,多个独立、粗放而臃肿的财务“小流程”使总部统一协调财务变得越来越困难,增加盈利的代价就是加大风险。

当这些现实严重毁损着企业的核心价值时,传统的财务管理模式已经成为制约企业发展的瓶颈。

这时,企业必须站在战略的高度上,进行自身的管理变革,在变革中寻求突破。

第三,财务组织变革。

在共享服务模式里面,必须进行财务组织结构的深度变革。

管理变革以后,要求财务部门高效多维度提供信息满足企业管理与发展的需求,而传统的分权式或集权式财务架构无法完全满足这些需求。

分权管理的优势是客户导向、商业智能,弊端是分支机构在一线有比较大的管理部门,流程与制度繁杂,很多工作难以实现标准化;集权的优势是经济规模化、流程标准化,弊端是反应迟钝、不灵活、与业务分离。

而财务共享服务是将共性的、重复的、标准化的业务放在共享服务中心,它同时汲取了分权和集权的优势,摒除各自的弊端,使财务共享中心成为企业的财务集成芯片,日常业务集中处理,总体职能向广阔和纵深发展,让财务在共享管理中直接体现出价值增值。

通过财务共享方案的实施促使财务人员转型,使财务人员由记账转向财务建议、财务管理,为各个部门、各项业务提供财务支持,对市场变化作出反应,只有把工作重心转到高价值的决策支持上来,才能更好实现财务职能,满足企业战略、组织的需要。

第四,财务制度与政策统一。

如果没有一个统一的制度政策,即使进行组织架构改革,仍然会出现问题。

所以必须要有统一规范的财务作业标准与流程,通过有效整合后,把制度政策配套起来切入到系统中去,保证前端业务部门按照制度和政策去运营,并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。

第五,人力资源配置。

由于整个流程的规模统一性要求所有员工对流程对一定基础的了解,所以在财务共享服务中心建立初期应大规模对各地员工进行培训。

同时,财务共享服务中心模式下,远程交流使得其对员工的沟通技术及能力提出了较高的要求。

财务共享中心是否适用于所有企业

财务共享服务中心并非适合所有企业。

财务共享服务主要适用于大型跨国企业、跨地域企业和大型企业集团。

具体而言,衡量一个企业是否具备实施共享服务的条件,应当从两个方面入手,一方面是实施共享服务的收益性分析,另一方面是可行性分析。

从收益性角度分析,能从共享服务中获益的企业一般都具有下述特征:企业在多个不同地点的业务单元都有彼此独立且完整的后台职能团队支持;业务规模交易量较大;企业为满足整体管控要求,需要投入大量的人员和精力;日常业务流程处理成本高于市场平均水平;企业希望通过兼并收购方式来实现规模的增长;在与支持性职能相关的业务流程和信息技术上投入大量资金等。

从可行性角度分析,一个能够成功实施共享服务的企业应该具备如下基本条件:领导正确认识。

企业领导能够认识到共享中心不仅仅是成本降低或加强管控的工具,更是支持企业实现长期增长的战略举措,同时,共享中心不仅仅是操作与处理中心,也是体现服务文化的所在;信息系统支撑。

企业应该具备最基本的网络与通讯设施,具备能够支持共享模式的ERP系统支持,或者有计划在短期内实施ERP系统,确保各个业务模块之间能够实现有效集成;标准化流程。

各业务单元的政策、制度和流程标准化,或具有标准化潜力,共享服务范围内流程对地区依赖性较低,具备远程操作潜力;不受政策法规约束。

没有限制流程或文档转移的地方性法规。

财务共享中心是否适用于所有企业?

财务共享中心有哪几种构建模式

第一种是集中建立财务共享服务中心。

将原 有的不同财务组织中的工作人员集中到一个特定地点,建立共享服务中心,这是一种实现共享服务的惯用方法,并已被许多跨国企业所采用。

此种方法要求将企业内分布在不同地点的相关财务人员集中到一个单一地点,即将财务人员集中在 一个成本较低、具有税收优惠政策的地点。

同时,为了适应共享服务中心的运作,提高其运作效率,企业也经常对其流程进行重组与再造。

此外,在建立共享服务中心的过程中,也经常要求企业实施新的统一的系统以代替企业内原有的相当数量的分散并传统的系统,以上的作法给企业带来了包括人员成本、固定资产成本以及信息系统成本的降低。

在这种模式下,原本在企业中负责会计业务处理的一线业务人员将成为财务共享服务中心的工作人员,共享服务中心仍是企业的一部分,仅具有相当有限的自主权,其成本也一般会被分配回各个使用其服务的企业内部部门中。

第二种是建立一个全新的财务共享服务中心。

建立一个全新的共享服务中心将引发组织的重大结构调整,它需要一个全新的地点、全新的人员、全新的信息系统以及全新的流程,这些全新的因素将为共享服务中心的独立运作创造充分的条件。

由于整个共享服务中心都需要全新的因素,其缺点也是显而易见的,即成本高、筹建缓慢,不能响应整个集团巨大而迫切的财务共享需求。

第三种是虚拟财务共享服务中心。

虚拟财务共享服务中心并不需要将人员集中到一个统一的地点,而是通过运用系统及其他技术,将不同地理位置的员工联结起来,这种模式最大的不足在于由于缺少经常性的面对面的沟通,将会导致不同地域员工之间合作的困难。

而且,一些组织还 发现在现有技术水平条件上,建立虚拟共享服务中心所需要的企业内部网络、视频会议等设施条件往往并不能满足企业的需求。

尽管如此,当企业无法实现为了建立共享服务中心面需要的员工和地域配置时,虚拟共享服务中心仍然是一种有效的替代方案。

ssc的共享服务中心的类型

[编辑] 信息技术共享服务中心独特的属性是它们在企业内提供共同的信息技术服务,包括系统设计、数据处理、信息技术安全性、报告生成等。

事实上,共享服务中心不同于传统的集中活动,其服务体现于顾客或用户的指定要求。

传统的集中服务主要关注控制和集中需求,其中政策和方向是由总部制定的。

共享服务中心的性质是不同的,它聚焦于质量和客户服务,并集中资源以实现共同的目标。

如同外包服务,可与共享服务中心通过服务级别协议建立质量和服务的要求。

共享服务中心不同于外包,是因为在外包中,供应商和客户之间是被割裂的,而共享服务中心的信息技术服务则保留在企业内部。

[编辑] 人力资源共享服务中心(Human Resources Shared Services Center,简称HRSSC)是指企业集团将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作(如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等)集中起来,建立一个服务中心。

该中心为集团所有的业务单元提供人力资源管理服务,业务单元为其支付服务费用。

通过人力资源的共享服务中心的建立提高人力资源的运营效率,更好的服务业务单元。

而企业集团的人力资源部门则专注于战略性人力资源管理的实施,使人力资源管理实现战略转型。

人力资源共享服务中心是一种新的管理模式,它是一个独立运作的运营实体,引入了市场运作机制,却为企业内部服务。

它通过服务创造价值,它的本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革和创新。

[编辑] 所谓财务共享服务中心(Finance Shared Service Center),即将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成,通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等等的处理。

这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面,都会带来明显的收效。

财务共享中心预算管理有哪些

对于一个企业来说,预算是非常重要的,那么预算管理和预算软件更为重要。

财务共享中心是将企业集团内部分散在不同地域的各子、分公司及独立核算单位和企业集团接收财务外包单位的某些事务性功能(账务处理、费用报销、资金支付、工资福利处理等)集中起来进行标准化、流程化处理,克服企业集团因新开工施工项目重复投入和效率低下的弊端;提高财务信息传递的及时性、准确性、可靠性;增强企业集团相关的管理制度的执行力,并达到规模效应,降低运作成本。

随着国家加大对国内基础设施的建设投入,以及一带一路的合作发展和倡议,企业集团不断的发展和壮大,出现以下共性问题:其一,财务数据不能及时反馈以满足各类需求。

集团化经营过程中,由于管理机构层次多,导致财务报告级次多,流程长、速度慢,不能及时、准确、完整的反馈相应的财务动态信息以提供有力决策支持和满足各类部门、机构的需求。

其二,企业集团资源整合价值低。

企业集团各类机构往往不仅出现大而全、小而全且资源分散和闲置的问题,甚至存在成员企业各自为战的现象。

由于无法形成集中管控、资源共享,内部资源利用效率普遍低下,甚至出现管理失控的现象,现有的管理体制难以为企业集团带来经营效率和经营效益。

其三,管理成本居高不下。

企业集团子、分公司、以及独立核算单位的过于分散,并且各类核算单位配备相同的或者相似的管理职能机构,结果造成企业集团的管理层级越来越复杂,越来越臃肿,造成企业集团管理成本大幅上升。

综合上述,企业集团结合本单位实际情况,重建企业组织结构,梳理企业集团在建设中遇到的阻力和障碍,以点到面的试点,逐步在子、分公司、独立核算单位,或者划分不同的片区实施财务共享中心,并不断地挖掘财务共享中心和本单位广大财务人员的价值,使得原有的成本中心逐步走向市场转化为利润中心,为企业创造价值。

时间到了2017年,科学技术正在不断的发展和进步,所以有很多新的理念也在不断的出现,移动报销操作简单,成本低,处理事务高效快捷。

综上所述,要想有效强化企业的内部控制,仅仅依靠几个人是不够的,它需要企业全体人员的共同参与。

因为,强化企业内部控制,这还是一个较为复杂的过程。

企业应积极建立财务共享服务中心,完善内部控制机制,提高企业工作人员的诚信度,使财务工作更具透明性和公平性,从而提高企业的财务管理水平,为企业长久稳固的发展保驾护航。

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